Khi đối mặt một vấn đề quá lớn, chúng ta sẽ không thể suy nghĩ được gì. Nếu chia nhỏ vấn đề đó ra thì chúng ta có thể dễ dàng thực hiện Kaizen hơn. Nếu gặp vấn đề quá lớn, chúng ta thường không biết nên bắt đầu từ Đọc tiếp…
Tại Toyota, suy nghĩ như thế này đã được thấm nhuần nên họ có thói quen coi “Hiện vật” chính là “những viên ngọc quý” trong hoạt động kaizen. Chuyên gia đào tạo Kenji Nakagami kể lại rằng “Nguyên tắc là phải bảo toàn hiện trường xảy ra sự cố Đọc tiếp…
Chúng ta thường muốn quay lưng lại với vấn đề, nhưng nếu bỏ mặc vấn đề như vậy thì chắc chắn nó sẽ tái phát. Đầu tiên, việc quan trọng là phủ định hiện trạng. Ở Toyota, vấn đề lớn nhất là “không có vấn đề”. Ngay cả những nơi Đọc tiếp…
Chuyên gia đào tạo Wataru Yamamoto nói: “Thiết lập tiêu chuẩn chưa phải là đích cuối. Những nỗ lực tuân thủ tiêu chuẩn mới là điều quan trọng”. Thời còn làm việc ở Toyota, trong công đoạn mà ông Hashimoto đảm nhiệm xảy ra sự cố chiếc xe đẩy va Đọc tiếp…
“Quy tắc” sẽ không có ý nghĩa gì nếu quy tắc đó không được tuân thủ. Toyota có hệ thống và thói quen để thực hiện những quy tắc đã được đặt ra. Quá nửa vấn đề phát sinh hiện tại là những vấn đề đã từng phát sinh trong Đọc tiếp…
Trong bản tiêu chuẩn của Toyota, 3 mục chính sau sẽ được trình bày: 1-Trình tự (thứ tự công việc) 2-Điểm mấu chốt (điểm mấu chốt chi phối sự thành công hay thất bại của công việc) 3-Lý do của điểm mấu chốt (căn cứ hay bối cảnh chỉ ra tại Đọc tiếp…
Chuyên gia huấn luyện Yasushi Okamura khẳng định rằng “Những người cấp trên có sự tín nhiệm là người hiểu rõ trách nhiệm của bản thân, và không sợ hãi khi nhận trách nhiệm đó”. “Khi đảm nhiệm vị trí xưởng trưởng, tôi đã gặp sự cố dây truyền sản xuất Đọc tiếp…
Tại Toyota, có một cách suy nghĩ được gọi là “tiêu chuẩn”. Tiêu chuẩn là các điều kiện và cách thực hiện trong từng công việc. Nhân viên sẽ tuân theo đó để làm việc. Các “bản tiêu chuẩn” thường được chia ra một cách chi tiết. Ví dụ như: Đọc tiếp…
Ở Toyota, cấp dưới không bị quy trách nhiệm khi thất bại. Bởi vì, họ nghĩ vấn đề nằm ở chính hệ thống chứ không phải con người. Sản phẩm lỗi phát sinh là do cách chỉ đạo của cấp trên có vấn đề Chuyên gia đào tạo Yunichi Yamada Đọc tiếp…
Toyota coi trọng việc “bắt nhân viên tự suy nghĩ”. Bởi vì, nếu mỗi nhân viên không thể tự mình suy nghĩ để tiến hành công việc, công ty sẽ không thể tạo ra được lợi nhuận. “Sản phẩm tốt” tạo ra lợi nhuận, “tư duy tốt” tạo nên nhân Đọc tiếp…