Khi đối mặt một vấn đề quá lớn, chúng ta sẽ không thể suy nghĩ được gì. Nếu chia nhỏ vấn đề đó ra thì chúng ta có thể dễ dàng thực hiện Kaizen hơn.

Nếu gặp vấn đề quá lớn, chúng ta thường không biết nên bắt đầu từ đâu. Nó giống như khi ta gặp phải một bức tường quá cao mà chỉ có biết đứng nhìn nó.
Tại Toyota cụm từ ”hãy thay đổi hàng chữ số” thường xuyên được sử dụng. Ví dụ như khi tỷ lệ phát sinh lỗi hiện tại là 5% thì sẽ có chỉ thị từ cấp trên “hãy hạ tỉ lệ lỗi xuống còn 0,5%”. Điều này có nghĩa là thực hiện Kaizen với một hàng chữ số khác.

Việc giảm tỷ lệ phát sinh lỗi từ 5% xuống 0,5% không phải là chuyện đùa. Đây không phải là chuyện chỉ cần sức lực của cá nhân là có thể làm được.

Chuyên gia đào tạo Tomizou Murakami nói rằng: “Để thực hiện Kaizen với một một hàng chữ số khác, việc phân chia công việc cho những nhân viên hiểu rõ nơi làm việc dưới dạng những con số cụ thể tỏ ra hiệu quả”.

Ví dụ như nhờ những người trưởng nhóm hiểu rõ nơi làm việc: “Nhờ anh giảm 1% tỉ lệ lỗi tại công đoạn của anh A”, “nhờ anh giảm 1,5% tỉ lệ lỗi tại công đoạn của anh B”. Tóm lại, khi một nhiệm vụ hay một vấn đề lớn được chia nhỏ ra thì chúng ta có thể đạt được kết quả với những con số thực tế.
Dù có yêu cầu “hãy thực hiện 1 phần 10 công việc cho tôi” thì cũng chỉ nhận lại được sự từ chối, nhưng nếu chia nhỏ con số đó cho từng chỉ huy một thì nó sẽ tạo ra tính cạnh tranh. Khi nhiệm vụ đó là một con số cụ thể, những chỉ huy tại công xưởng sẽ vắt óc suy nghĩ để đạt được nó.
Tóm lại, trong việc thực hiện Kaizen thay đổi hàng chữ số, cả những người nhân viên hiểu rõ nơi làm việc và những người quản lý những nhân viên đó đều đóng vai trò quan trọng.

Thay đổi từ “đơn vị phút” sang “đơn vị giây”.

Dù chỉ là việc chia nhỏ đơn vị nhưng điều đó sẽ khiến Kaizen trở nên dễ dàng hơn.
Trong một dây chuyền sản xuất không có thời gian dư thừa, nếu có chỉ định: “Tôi muốn các anh rút ngắn thời gian thực hiện công đoạn đó từ 20 phút xuống còn 1 phút”, những người nhân viên tại công xưởng sẽ rơi vào trạng thái không thể suy nghĩ được gì trong chốc lát. “Khi làm bình thường thì cũng sát nút mới xong được, thế nên dù chỉ rút ngắn thời gian làm thêm 1 phút cũng là điều không thể”.
Tại công xưởng sản xuất của Toyota, việc mọi người tư duy theo “đơn vị giây” không phải “đơn vị phút” đã trở thành một thói quen.
Ví dụ, nếu chúng ta thay đổi thời gian thực hiện một công đoạn từ 20 phút thành đơn vị giây thì sẽ là 1200 giây. Trong 1200 giây, đầu tiên nếu nhân viên được giao cho nhiệm vụ “hãy rút ngắn 1 giây” thì việc mọi người có thể đưa ra đề án Kaizen sẽ dễ dàng.
Tại Toyota, có tiêu chuẩn “đi ba bước giảm 1 giây”, nếu thực hiện được việc Kaizen lược bỏ 3 bước đi đến kho chứa đồ khi nhân viên đi lấy linh  kiện thì chúng ta có thể rút ngắn được 1 giây. Như vậy, bằng cách phân chia công việc nhỏ hơn thành “đơn vị giây” chúng ta có thể đạt được đến trình độ có thể thực hiện Kaizen trong chốc lát.

Đối với những công xưởng mà hoạt động Kaizen không có tiến triển, điều đó không có nghĩa là “họ không thực hiện Kaizen vì không có động lực”. Không ít nguyên nhân của việc hoạt động Kaizen không tiến triển là “chưa đạt được những chỉ tiêu cụ thể với mức độ có thể thực hiện Kaizen”.

Chuyên gia đào tạo Takahiko Inoue kể lại câu chuyện khi ông chỉ đạo Kaizen tại một công ty nọ. Tại công xưởng mà hoạt động Kaizen chưa bén rễ (đi sâu vào tiềm thức mọi người), những nhân viên luôn trong trạng thái không biết làm thế nào tìm ra điểm vấn đề. Vì vậy, ông Inoue nói: “Ngày hôm nay hãy cùng chú ý đến việc đi bộ”, và quay được cảnh mọi người thực hiện công việc trong xưởng bằng camera, ông đã thấy một nhân viên, công việc chính của anh ta chỉ chiếm 10% công đoạn. Anh ta phải đi lấy linh kiên ở rất xa, và rồi lại đi từ đó trở lại nơi thực hiện công đoạn lắp ráp linh kiện, và thao tác này cứ lặp đi lặp lại như thế.

Đến đây, ông vẫn không hiểu anh ta đến công ty để chế tạo sản phầm hay để đi bộ.

Nhờ việc chú ý đến đi bộ, những người đồng nghiệp là đương nhiên, và ngay cả bản thân người thực hiện công việc cũng có thể ngay lập tức nhận ra vấn đề. Cứ như vậy, bằng việc nắm được những bí quyết và kiến thức, việc nhận ra những điểm cần Kaizen trở nên dễ dàng hơn.

Chia nhỏ quy trình kinh doanh

Ở cả những công việc văn phòng, nhờ vào việc chia nhỏ quy trình chúng ta có thể làm tăng năng suất của công việc.

Ví dụ dù bạn có nói với người phụ trách kinh doanh chưa quen với công việc rằng: ”hãy tăng doanh thu của tháng này lên 100 vạn yên”, người nhân viên đó sẽ không biết bắt đầu bắt tay từ đâu, và sẽ không thể hành động hay suy nghĩ gì.

Tuy nhiên, nếu chia nhỏ quy trình kinh doanh như sau thì sẽ như thế nào?

”Hãy lập danh sách những khách hàng triển vọng”