#2 Các bước giải quyết vấn đề

Đăng bởi Bui Linh vào

Bài viết này mình sẽ giới thiệu các bước giải quyết vấn đề được sử dụng trong Câu chuyện QC tại các công xưởng của Nhật Bản.

Đầu tiên chúng ta sẽ cùng xem lại sự khác nhau giữa giải quyết vấn đề và thực thi đối sách.

  • Giải quyết vấn đề: Giải quyết một vấn đề đã xảy ra nhưng chúng ta chưa biết nguyên nhân. Vì thế, chúng ta sẽ bắt đầu từ việc nắm bắt hiện trạng, phân tích nguyên nhân rồi mới đưa ra đối sách giải quyết.
  • Thực thi đối sách: chính là phiên bản rút gọn của việc giải quyết vấn đề, được sử dụng khi một vấn đề (thường là vấn đề tái phát sinh) xảy ra nhưng chúng ta đã biết rõ nguyên nhân. Vì vậy, chúng ta sẽ bỏ qua bước nắm bắt hiện trạng và phân tích nguyên nhân và bắt tay ngay vào khâu suy nghĩ đối sách giải quyết.

Dưới đây là 7 bước giải quyết vấn đề bước giải quyết vấn đề.

  • Thiết lập đề tài
  • Nắm bắt hiện trạng và thiết lập mục tiêu
  • Phân tích nguyên nhân
  • Thảo luận đối sách
  • Thực thi đối sách
  • Kiểm tra hiệu quả
  • Tiêu chuẩn hoá và quản lý duy trì

1. Thiết lập đề tài

Chúng ta nên chọn những đề tài thực sự mang lại lợi ích lớn khi giải quyết, những đề tài cần được ưu tiên. Để chọn được đề tài, chúng ta có thể sử dụng biểu đồ Paleto để phân loại và sắp xếp theo một chỉ số nhất định. Ví dụ sắp xếp các vấn đề theo mức độ thiệt hại về kinh tế.

  • Vấn đề A gây thiệt hại 100 triêu/tháng
  • Vấn đề B gây thiệt hại 70 triệu/tháng
  • Vấn đề C gây thiệt hại 50 triệu/tháng.

Nếu nhìn danh sách vấn đề trên, chúng ta nên xem xét để ưu tiên chọn vấn đề A giải quyết trước.

2. Nắm bắt hiện trạng và thiết lập lục tiêu

Ở bước này, chúng ta sẽ bắt đầu từ việc sử dụng các loại biểu đồ để làm trực quan hoá các loại dữ liệu đã thu thập cho đến tân thời điểm này.

Sau đó, nên chia dữ liệu theo nhiều loại để có thể đánh giá được từ nhiều góc độ khác nhau. Ví dụ:

  • Phân chia theo từng sản phẩm riêng biệt.
  • Phân chia theo từng máy riêng biệt.
  • Phân chia theo các loại lỗi riêng biệt.
  • Phân chia theo thời gian gia công.

Từ những dữ liệu trên, chúng sẽ nắm được hiện trạng của vấn đề. Một điều chúng ta nên lưu ý ở đây là  Khả năng điều tra và nắm bắt hiện trạng sẽ quyết định 50% khả năng giải quyết vấn đề. 

Sau khi đã làm sáng tỏ được hiện trạng, chúng ta sẽ thiết lập mục tiêu. Khi thiết lập mục tiêu cần phải sáng tỏ 3 yếu tố: Cái gì (đặc tính chất lượng), bao nhiêu (giá trị mục tiêu) và đến bao giờ (kì hạn).

Ví dụ: Mục tiêu đến tháng 9/2019 giảm thiểu tỷ lệ phí phẩm của sản phẩm A xuống còn 0.5%.

Sau khi đã quyết định chủ đề và mục tiêu, chúng ta nên lập một bản kế hoạch hoạt động và phân công người phục trách rõ ràng.

3. Phân tích nguyên nhân

Sau khi nắm bắt được hiện trạng và vấn đề, chúng ta bước sang giai đoạn phân tích nguyên nhân cốt lõi.

Ở giai đoạn này, biểu đồ xương cá là công cụ rất hữu ích để tìm ra nguyên nhân. Trong số những nguyên nhân tìm được, chúng ta sẽ chọn ra đâu là nguyên nhân cốt lõi có ảnh hưởng lớn nhất đến vấn đề.

4. Thảo luận đối sách giải quyết vấn đề

Khi nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề đã được làm sáng tỏ, chúng ta sẽ thảo luận đối sách để giải quyết. Thông thường, có thể tồn tại một cho đến vài nguyên nhân cốt lõi, do đó chúng ta nên suy nghĩ đối sách tương ứng cho từng nguyên nhân riêng biệt.

Thứ tự thảo luận sẽ được tiến hành như sau:

  • Đưa ra thật nhiều ý tưởng (đối sách).
  • Xác nhận những đối sách tương ứng với từng nguyên nhân cốt lõi.
  • Thảo luận xem việc thực thi những đối sách này liệu có gây ảnh hưởng xấu tới những yếu tố chất lượng khác hay không.

5. Thực thi đối sách giải quyết vấn đề

Sau khi đối sách được quyết định, chúng ta sẽ bước sang giai đoạn thực thi những đối sách. Điều quan trọng bạn nên nhớ là nên thực hiện càng sớm càng tốt. Như thế sẽ giảm thiểu tối đa thiệt hai vấn đề đang gây ra cho công xưởng.

Việc thực thi đối sách sẽ được tiến hành theo tuần tự như sau:

  • Lên kế hoạch thực hiện.
  • Khi kaizen sẽ có nhiều yếu tố sẽ thay đổi, nên chúng ta cần lưu ý quản lý sự thay đổi này.
  • Thực hiện kaizen.

6. Kiểm tra hiệu quả

Thông thường, chúng ta sẽ kiểm tra cả hiệu quả vô hình và hiệu quả hữu hình sau khi giải quyết vấn đề.

Kiểm tra hiệu quả hữu hình:

  • Xác nhận giá trị sau kaizen và so sánh với giá trị mục tiêu.
  • Dùng biểu đồ để so sánh trạng thái trước kaizen và sau kaizen. Nếu có thể nên dùng đơn vị tiền để trong biểu đồ.

Kiểm tra hiệu quả vô hình: Đánh giá sự trưởng thành từng thành viên và toàn nhóm thông qua các yếu tố sau:

  • Đối với cá nhân: khả năng sử dụng thủ pháp QC, mong muốn kaizen, năng lực hợp tác, năng lực về kĩ thuật…
  • Đối với nhóm: khả năng làm việc nhóm, khả năng phân chia công việc, khả năng thảo luận, khả năng kaizen…

7. Tiêu chuẩn hoá và quản lý duy trì

Sau khi vấn đề được giải quyết chúng ta cần thực hiện triệt để 3 công việc sau: Tiêu chuẩn hoá, Thông báo triệt để, và quản lý duy trì.

  • Tiêu chuẩn hoá: Sau khi giải quyết vấn đề, đồng nghĩa với một phương pháp mới đã được tìm ra. Phương pháp này cần được lưu lại dưới dạng văn bản. Đây chính là một phần tài sản của công ty.
  • Thông báo triệt để: Thông báo cho các nhân viên trong bộ phận, nhân viên tại các bộ phận khác. Nếu bộ phận khác có những công đoạn tương tự có thể áp dụng ngay để phòng ngừa vấn đề xảy ra (triển khai theo chiều ngang).
  • Quản lý duy trì: Kiểm tra thường xuyên xem hiêu quả của đối sách có được duy trì hay không. Việc sử dụng các loại đồ thị sẽ rất hữu ích trong trường hợp này.

Cuối dự án cả nhóm nên ngồi lại để đánh giá quá trình hoạt động giải quyết vấn đề và rút kinh nghiệm. Dưới đây là những điểm cần xem lại:
  • Nhìn lại toàn bộ quá trình hoạt động, làm rõ những điểm tốt và chưa tốt.
  • Làm rõ những vấn đề còn lại và vấn đề mới phát sinh.
  • Sắp xếp lại kế hoạch thực hiện tiếp theo.
  • Lưu lại nội dung hoạt động dưới dạng báo cáo và trình bày với cấp trên.

0 Bình luận

Trả lời

Avatar placeholder

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.